SHEIN出海啟示錄：消失的紅利與效率機器

熟練應對海外各類訴訟案件的SHEIN，終于在法庭上遇見了自己的“一生之敵”。

(相關資料圖)

去年9月，跨境電商Temu上線，此后便迅速與SHEIN結下梁子。

Temu控告SHEIN涉嫌違反美國《反壟斷法》，而SHEIN則指控Temu商標假冒和侵權、商標淡化、版權侵權、商業詆毀以及不當得利等等。

兩家中國企業的官司從芝加哥打到了馬薩諸塞州，這場維持近8個月的戰事，也折射出了跨境電商的競爭之激烈。

Temu作為當下圈內備受追捧的全托管模式的“始作俑者”，在不到一年的時間里，已經吸引了速賣通、Shopee、Lazada、TikTok Shop、Coupang等大型跨境電商平臺紛紛跟進，將行業卷到極致。

將柔性供應鏈玩到極致的SHEIN同樣也加入了這一模式，并且開始向平臺化轉型。但今時不同往日，歷經了這幾年的上市“囧途”，SHEIN的千億估值已經縮水到了的660億美元，較一年前已經降低了三分之一。

高增長光環正在逐漸消散，這個原本離IPO只差臨門一腳的出海神話，正在面對呈指數級上升的競爭難度。

熱衷于“抄”大牌作業的SHEIN，這些年沒少打過官司。

2021年，僅在美國就有40起針對SHEIN的侵權訴訟。其中，單個訴訟案中被索賠金額就高達1億美元。

盡管不好聽，但另一些語境里，這種借鑒式“微創新”恰恰對供應鏈形成了“反哺”。

在SHEIN的身后，是數以千計的中國家庭小作坊。他們通常匯聚在番禺。最核心的還會被安排在距離總部兩小時車程的范圍內。

勤勞的中國工人，讓SHEIN可以承接對手做不到的極少起訂量，而且速度極快，只需5-7天，一件新款就可以從番禺運送到世界各地。

盡管每件衣服的利潤分攤到工人手中可能只有幾毛，甚至更低。但在SheIn的扶持和龐大的需求量之下，這些原本脆弱的小作坊也很難倒閉。

所謂扶持，指的是SHEIN對供應商的資金支持以及業內最短賬期，給予了供應鏈一定程度的穩定性。

而龐大的需求，則來自SHEIN的流量管理能力，SHEIN很早之前便開始在諸如Instagram、Youtube、Facebook等海外平臺尋找網紅，向站內輸送流量。

因為玩得一手漂亮的網紅種草營銷，再加上極其靈敏的供應鏈做支撐，如今，SHEIN已經可以實現每周上新的SKU高達4W—5W個，爆款率為50%，且熱銷產品生命周期一般不超過30天。

高頻率的更新，不僅為SHEIN帶來了高于競爭對手的貨物周轉率，庫存成本也能夠降到最低。

這是SHEIN能以微薄利潤，連續八年做到營收增長超過100%的核心奧義。

所以在“效率至上”的原則下，設計師有沒有設計能力也顯得不那么重要，他們要的只是時尚的“公約數”以及省下一筆聘請優質設計師的高昂費用。至于后面的麻煩，只需設立一個強大的法務部，預留一筆應對“微創新”訴訟的款項即可。

一位SHEIN的買手表示，他經常出沒于各大時尚品牌的線下商店，觀察流行元素，還因為拍照被店員“趕出來”過。這一點學自SHEIN的模式母體ZARA，依靠“借鑒”大牌元素，Zara可以迅速生產出實物。

即便是設計最精良的機器，長期滿負荷運轉，也無法保證系統中每個環節能持續良好運行。對于一臺創富機器而言，同樣亦是如此。

長期保持著業務流、資金流、信息流、物流的高效流轉，勢必需要適當放緩腳步檢視整條鏈路中的疏漏，再對相應環節進行加固?？墒菫榱藬U大規模，SHEIN依然在加負荷運轉。

2020年，SHEIN甚至將交付時間從10天壓縮至4-5天，對供應商的考核指標還在層層加碼。訂單也越來越小，從幾百件一單降到幾十件一單。

去年就有不少供應商向媒體吐露真言，“現在動不動就扣錢，一次罰一萬，但那筆訂單才幾十件衣服。”

蒙眼狂奔的SHEIN終于在去年黑五迎來經歷了一次真正的“壓力測試”。

隨著幾大面料市場關閉，原材料短缺，一向被視為履約強者的SHEIN也不得不正視眼前的交付難題。在“小單快返”模式的養成下，許多供應商已經形成了盡量不囤積原材料的習慣。這也一度引得業內對SHEIN的資金鏈產生了負面揣測。

SHEIN所主張的柔性供應鏈通過延遲決策削減牛鞭效應，降低了庫存風險，實現了按需生產。但本質上很難突破工業的“不可能三角”，即：在高產出(海量SKU)、低毛利(極高性價比)、高效率(高周轉、零庫存)之間，平臺通常需要舍棄1-2條，以保證供應鏈韌性。

比如ZARA選擇將高產出和高效率做到極致，因此在價格上做出了一些妥協。而天貓的一些商家，則選擇將高產出和低毛利做到極致，再通過平臺的預售機制降低消費者對時效的預期。

換言之，柔性供應鏈并不能滿足“既要、又要”的選擇。但在SHEIN的邏輯中，只要增設充足的分工節點，同樣可以將“不可能三角”縫合在了一起。

有媒體曾用“反標準工業化”來形容SHEIN。

這個詞精確地道出了SHEIN的模式本質——以技術建構的“小單快返”模式，本質上得到的是一條近似于傳統手工業的供應鏈。其中的優勢顯而易見，但來自生產環節的污染、過度消耗、浪費以及在勞動管理方面存在的疏漏，也同樣醒目。

2022年SHEIN的供應商盡責調查中就曾發現嚴重違規類別。在SHEIN的供應商中，有11%被查出存在“零容忍”類型的違規，此外有71%的供應商被查出存在至少一個重大隱患。

據媒體報道，有消費者去年甚至在SHEIN的產品中，發現了一位疑似給SHEIN供貨的工廠員工塞入的“求救信息”。此后，SHEIN的一場線下快閃活動，遭到了現場抵制。

在上市前夜，ESG以及可持續發展方面留下的空白，無疑會影響IPO進程。

為此，SHEIN也在努力加強供應商盡責管理的覆蓋面和力度。去年11月，SHEIN的發言人還表示7月剛耗費了1.075億人民幣對部分廠房進行整改。如果繼續堅持這種模式，類似的支出未來只會多，不會少。

Temu的橫空出世，之于SHEIN，其實有些“魔法打敗魔法”的意味。

Temu的全托管模式，從拼多多的低價供給演化而來。在拼多多上，平臺會持續推動價格下行，促使商家深度挖掘自身供應鏈潛力，進行內部的優化和精簡，無法在價格戰中脫穎而出的商家，會被篩選出去。

這也在一定程度上可以解釋，為什么拼多多的售后機制更偏向于買家，目的就是為了倒逼出能適應殘酷競爭機制的商家。

Temu的全托管模式同樣能高效掌控平臺的定價權和控貨權。通常情況下，Temu會要求供貨價格至少比1688同款便宜10%-20%，買手經理會在核價環節利用價格抓取軟件進行比價。通過比價的商家，只需要把貨發到Temu在國內的集貨倉，一旦出現質量問題，Temu會退回所有產品。通過審核后，便由Temu接管整個鏈條上的大部分運營工作。

（制圖：銀杏科技）

在這種模式下，中國賣家的主要作用是供貨，當海量的賣家進入Temu的循環系統，又將形成龐大的供貨渠道。而Temu因為不需要深入到工廠的制造環節，一方面可以巧妙地避開了污染、工廠管理等所涉及的“ESG原罪”，另一方面，還可以省下一大筆組建稽查、質檢團隊的費用。

據BOSS直聘提供數據顯示，SHEIN在廣州招聘的質檢員月薪通常在7-8K。工作內容涉及面料檢驗、對色、分析生產環節瑕疵、送檢、提交報告等等，也就是說SHEIN需要為全球1000+家工廠和8000+家供應商安排質檢團隊，才能完全深入地掌控服裝生產環節，這無疑是一筆龐大的開支。

跨境電商的產銷鏈路本身已經夠長，在微薄的營收利潤和高速的運轉之下，任何一個環節阻滯都有可能限制資金靈活度。而過于冗長的管理鏈條，又對控貨穩定性提出了挑戰，進而可能導致飛輪“失速”的危險。

這種危險其實近些年已經多次顯現端倪，除了前文提到的黑五“壓力測試”，一向號稱能把滯銷率做到個位數的SHEIN，去年一季度新品滯銷率曾達到30%。另外還有一個顯性的危險信號，近年來，SHEIN的營收增速和利潤率都在下降，伴隨著流量成本、面料成本的提升，自營商品流暢行多年的“薄利多銷”漸漸觸探到了利潤的天花板。

Temu和SHEIN同樣都是以“低價”和“效率”為驅動，對供應鏈進行“嚴控”，但Temu倡導的是通過嚴酷的“前端測試”，析出那些最具價格優勢和品質優勢的供應鏈資源，再結合自身的強運營能力，構建起一個強大的商業生態。

反觀SHEIN的柔性供應鏈，因為“既要又要”，則不得不再往前一步，深入服裝生產環節，依靠大量人力將“不可能三角”勉強縫合在一起。

或許這也可以解釋為什么拼多多在創辦Temu前，曾認真調研過SHEIN 供應鏈各個環節，甚至還學其組建專門的團隊給衣服打板，但最終還是放棄了SHEIN 的模式。

拼多多顯然意識到，一味向柔性靠攏，則等同于放棄一定程度的韌性。與其為珠三角的低端生產力賦能，不如直接將槍口瞄準國內消費品的過剩產能，為之提供一個全新的高流量銷售渠道。

當單一品類再無法支撐高速增長，低價模式又遭遇成本瓶頸，向高端沖擊，擴張業務版圖，看上去是一個不錯的選擇。

今年5月，SHEIN宣布將在全球市場推進平臺模式SHEIN Marketplace，創始人許仰天公開表示“將通過平臺模式引入更多第三方賣家”。

平臺化的目的是通過持續擴充品類，將SHEIN打造成能與亞馬遜相匹敵的綜合跨境電商，通過高端化提升利潤，進而并且順理成章地引入全托管模式。

SHEIN嘗試推出高端系列品牌，比如MOTF。不過MOTF的這種“高端”也僅僅是相對于 SHEIN自身而言，其主流價位維持在5至75美元之間。

從品牌營銷邏輯來看，向來是高端打低端易，低端探高端難。SHEIN購物平臺上MOTF的點擊率也能佐證這一點，其產品并不暢銷。

比利潤更難控制的是競爭環境的改變，如今跨境電商行業早已不復當年，強敵絡繹不絕進入，賽道已經步入紅海。

特別是進入2023年，跨境電商紛紛支棱起了全托管模式。速賣通、TikTokShop、Lazada先后試水。7月27日，在東南亞的月活躍用戶已經達到了3100萬的Shopee也正式啟動了全托管服務招商。

從模式特色來看，各家也有所不同，比如TikTokShop是以內容電商為根基，押注全托管打破電商化瓶頸，而Shopee將推出的全托管模式或將圍繞東南亞、拉美等新興市場進行“差異化改良”。速賣通是在平臺模式的主干上延伸出全托管模式的分支，這與SHEIN較為類似。

進入8月，跨境圈突然傳出爆炸性新聞：亞馬正在“內測”全托管模式。盡管這一信息尚未得到官方認證，但亞馬遜顯然已經有了阻擊大洋彼岸的競爭對手的打算。

比如在今年6月，亞馬遜美國站針對10美元以下的所有商品推出了物流利好政策，這一舉動被媒體解讀為針對Temu的反擊，意在以政策傾斜促進平臺上低價小商品的銷售。

要知道，亞馬遜的物流速度通常在2-3天，Temu通常在下單十天內送達，而SHEIN在英國的發貨速度通常是7-15個工作日，賣到美國的商品發貨周期為8天-12天。優劣可以說是一目了然。

整體來看，SHEIN的月活不及TikTok，在東南亞等地啃不過Shopee，也不像速賣通有阿里系經驗和資源的加持，更遑論其對標的亞馬遜，不僅早已發展成熟出的“FBA”倉配一體化模式，在歐美高端市場依然有著壓倒性的市占率。

但更大的隱患或許還是來自SHEIN自身。說到底，靠性價比殺入市場的SHEIN，核心優勢依然是“小單快反”，是柔性供應鏈，這與做綜合跨境電商是全然不同的邏輯。如何把控第三方商品的質量和服務，其倉儲能力、物流能力又是否能跟上，樁樁件件都是挑戰。

就目前來看，雖然SHEIN可以通過“一倉發全球”實現跨境直郵和本地倉配送相結合的物流體系，但與亞馬遜等巨頭相比，差距依然不小。

不過SHEIN似乎已經等不到新的供應鏈優勢成形了，開始靠漲價追求利潤。據《金融時報》報道，SHEIN此前還定下了2025年營收585億、凈利75億、GMV增長至806億美元的目標。前者數字幾乎超過了H&M和Zara現有的年銷售額總和。

SHEIN多年來經營的“低價”標簽已經深入人心，漲價勢必會導致用戶向Temu等聚焦低價的競對流失。

一旦亞馬遜、eBay等擁有全球資源優勢的海外平臺推出優惠政策、降低物流成本等進行“降維打擊”，SHEIN又能招架幾個回合？

SHEIN的上市時間依然懸而未決，此時的確需要一個振奮人心的故事，來提振估值?？墒菚r機畢竟已經不復當年。

正如SHEIN的早期合伙人李鵬所言，SHEIN的不可復制，是因為“抓住了中國的人口紅利，趕上了跨境電商上下游的蓬勃發展期”。

當行業都在粗放式發展時，SHEIN利用珠三角供應鏈奪得了低價優勢，但這種模式對供應商的透支是肉眼可見的，紅利總有消失的一天，早在三年前就有媒體預測過SHEIN最終會向平臺化轉型。

SHEIN自己也應該早有預料，或許是Gearbest、執御、蘭亭集勢等前輩的平臺之路走得過于步履維艱，才造就了SHEIN的踟躕不前。

待到如今大環境驟變，SHEIN才正式提出轉型，是否還來得及，又是否跟得上，一切都還需要時間來檢驗。

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