堅守長期主義，看全球化的海爾智家如何走遠路？

來源：實況網時間：2023-05-12 10:47:49

毫無疑問，全球化已經是人類社會發展的主要趨勢。但隨著不斷深入的全球化進程，也帶來更多的問題和挑戰。當不確定性成為全球化進程的新常態，相關企業在逐鹿全球廣闊的市場空間時，該如何從中尋找更確定性的發展方向？或許我們可以從海爾智家的全球化進程中找到解題思路。

3月30日，海爾智家發布2022年年報。公司實現營收2435.14億元，同比增長7.2%；歸母凈利潤為147.11億元，同比增長12.5%。海外占比超一半，營收進一步全球化。在行業普遍承壓的情況下，其規模、利潤均逆勢創下歷史新高，交出了一份亮眼的成績單。

4月27日，AWE如期開展，海爾智家不僅展示了其最完整的品牌布局、最領先的科技創新以及最徹底的全球化布局等一系列成果，還將最前沿的智慧家庭場景沉浸式地傳遞給消費者，指引著住居“新消費”的明朗趨向。同天晚間，海爾智家發布一季度財報，營業收入同比增長8%；扣非歸母凈利潤增長16%，其海外收入更是在22年逆勢2位數增長的基礎上再次同比增長11.3%，大幅跑贏行業。正如羅馬不是一天建成的，其逆勢增長的背后必然也是長期主義的戰略能力累積。在20多年的全球化道路上，海爾智家是如何高瞻遠矚布局，實現全球經營的呢？又有哪些戰略與戰術值得借鑒？

一、進窄門：堅定創牌，錨定“微笑曲線”的高附加值區間，實現可持續發展

微笑曲線由宏碁集團創始人施振榮于1992年提出，核心要點是找出高附加值的所在：在產業鏈中，附加價值更多體現在兩端，即研發設計和品牌銷售，而中間制造環節的附加值最低。兩端的高附加值，和中間的低附加值共同組成了“微笑曲線”，企業只有不斷往附加值高的區塊移動才能實現持續發展。

在出海之初，不同于大部分企業選擇曲線的中間制造環節（即OEM代工模式），海爾智家堅定選擇自主創牌，錨定曲線的高附加值區間。雖然起步艱難，卻厚積薄發，擁有眾多后發優勢。在筆者看來，主要體現在兩點：

1、戰略定力：走出去的初期，海爾智家就堅持創牌不做代工。其時國外某家電企業在調研了所有的中國冰箱企業之后，認為海爾冰箱質量是最好的，因此提出用他們的品牌讓海爾做代工。這樣，海爾海外售價可以提高很多，銷量也能成倍增長。但是海爾創始人張瑞敏認為，走代工這條路容易，但未來的路會越走越窄，而且在海外永遠也創不出中國品牌，所以否定了這個方案，堅持用海爾品牌進軍國際市場。這也使得創牌成為其長期的戰略定力，擺脫了某些企業的戰略搖擺。

2、用戶零距離：創牌意味著在終端直接交互用戶，收獲更多用戶零距離的體驗。比如在巴基斯坦，海爾智家針對當地的著裝特色，開發了一次能洗12件當地人大袍的洗衣機，受到當地用戶的極大歡迎，市場份額連續八年位居第一；在印度，通過深入調查當地的家庭結構、居民體型、飲食習慣等，還研發出了適合當地家庭人口及身高的BM冰箱，被當地用戶親切地稱為不彎腰冰箱，市場份額達70%以上；在歐洲，海爾智家針對當地多數家庭有囤海鮮需求，推出多款大容量的全空間保鮮冰箱，以創新產品滿足用戶差異化需求，高端多門冰箱蟬聯歐洲多國市場第一。

結果正如所見。一季度代工模式下的某果鏈龍頭被砍單，利潤驟降近90%。而海爾智家的增幅卻穩居行業首位，在全球化的征程中，這樣長期穩健的高增長，也屬行業罕見。

二、走遠路、見曙光：全球化布局，本土化運營，向高端突破，實現高質量發展

如果說從代工貼牌到出口創牌是一種模式升級，那么從創品牌到創高端品牌就是一場自我顛覆。這意味著在母國之外，不但要完成從產品、渠道導向到品牌導向、用戶導向的切換，還必須讓一批精英分子接受高價值、高溢價的挑戰。這就要求海爾智家必須建立多方面的領先優勢：

1、以用戶為中心的品牌集群和高端品牌運營能力：經過二十多年的積累，海爾智家形成了七大品牌集群，包括海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances 、Candy、Fisher&Paykel和AQUA。全面的自主品牌組合受到不同圈層的消費者認可，并且高端品牌快速增長。比如在中國市場，根據GfK中怡康資料，2022年一季度卡薩帝品牌已在中國高端大家電市場中占據絕對領先地位。在澳新市場，斐雪派克嵌入式冰箱在當地市場份額超50%，持續TOP1；在歐洲市場，海爾品牌價格指數達124，這意味著海爾牌的平均售價是行業的1.24倍，成為當地的主流高端品牌。

2、廣泛而扎實的全球化布局和本土化運營能力：基于全球化布局+本土化運營的經營策略，海爾智家建立了多品牌、跨產品、跨區域的研發、制造、營銷三位一體及自建、互聯及協同的運作模式，并在全球設立10+N研發中心、117個制造中心、108個營銷中心，覆蓋接近23萬個銷售網點。并且在持續布局，近三年土耳其洗碗機工廠、干衣機工廠、印度北部工業園等相繼投產；埃及生態園、土耳其廚電工廠等持續推進，加速全球化布局。

3、全面而深入的全球協同賦能：海爾智家不斷強化全球協同平臺及研發、產品開發、采購、供應鏈、營銷及品牌推廣等綜合功能，并能夠將已有的成功市場經驗共享拓展至全球各個市場。通過不斷深化全球業務間的協同效應，為未來的發展注入強大的推動力。比如研發協同推出的GEA爆款超清新大滾筒，由德國紐倫堡研發中心提供算法、新西蘭奧克蘭負責驅動系統、日本研發中心負責功能設計、美國路易威爾提供動力系統、中國青島提供液壓、結構和組裝。產品上市三年累計銷量超百萬臺，市場份額提升3倍以上。

4、行業領先的研發和技術實力：2022年海爾成立科學與技術委員會，充分發揮自身科技創新體系優勢，強化科技創新能力。在專利質量上，目前全球累計專利申請9.2萬余項，其中發明專利5.9萬余項；海外發明專利1.6萬余項，覆蓋30多個國家，是在海外布局專利最多的中國家電企業；累計獲得國家專利金獎12項，行業第一；在2022年“全球智慧家庭發明專利排行榜”中，海爾智家以5691件公開的專利申請再次排名榜首，連續8次排名全球第一。在體驗設計上，2022年紅點獎獲獎名單公布，海爾智家以56項產品設計獎，創下歷年獲獎數量新高，再次拿下行業第一，累計數量達行業最多；繼紅點獎后，德國iF設計獎名單揭曉，海爾智家摘得42項，位居行業第一；累計獲得500余項國際設計大獎；5項中國優秀工業設計獎，是全國唯一金獎三連冠企業。

5、人單合一模式下的跨文化融合能力：全球化運營需要直面跨文化融合的難題。比如在跨國并購中有 “七七定律”難題，意為“在跨國并購中，70%的并購沒有實現預期的商業價值，而其中又有70%失敗于并購后的文化整合”，如TCL收購阿爾卡特后經歷劇痛、格蘭仕收購日本象印后其提名的兩名董事被否決、阿里巴巴收購東南亞電商Lazada后三年換三帥等，都折射出跨文化融合的難題。而海爾的人單合一模式堅持人的價值第一，如沙拉醬般將不同文化背景的人融合在一起，取得了很好的市場效果。如在日本，將對企業忠誠融合為用戶忠誠，目前在日本已登頂白電第一；在澳新，變技術導向為用戶導向，持續高增長，新西蘭市場穩居第一。